Agregar una Segunda Marca en Lugar de Cerrar el Restaurante: El Modelo de Marca Dual de Dine Brands

Si una ubicación de restaurante no está generando suficientes ingresos, las opciones suelen ser limitadas: renovar el concepto, reducir costos, transferir a otro operador o cerrar. Dine Brands, el propietario de Applebee’s e IHOP, está probando un enfoque diferente en algunos de sus restaurantes. Está agregando la segunda marca del grupo a la ubicación existente.

En el modelo de marca dual de la empresa, Applebee’s e IHOP operan en la misma ubicación física. Según la definición oficial de Dine Brands, aunque los dos conceptos operan bajo acuerdos de franquicia separados, comparten una sola dirección de restaurante. A partir del 28 de junio de 2026, había 44 de estos restaurantes en los EE. UU. Según un informe de noticias de Restaurant Dive fechado el 13 de agosto, el número ha alcanzado 45 con las aperturas posteriores al trimestre.

El atractivo del modelo para la empresa no se trata solo de juntar dos marcas fuertes. Según los resultados iniciales compartidos por el CEO de Dine Brands, John Peyton, los ingresos pueden casi duplicarse en los restaurantes que están en proceso de conversión. Por esta razón, la empresa está considerando el modelo de marca dual como una alternativa al cierre de algunas ubicaciones con bajo rendimiento.

IHOP por la mañana, Applebee’s por la tarde

La lógica fundamental del modelo de marca dual se basa en las fortalezas complementarias de las dos marcas durante diferentes partes del día.

Mientras que la demanda de IHOP se concentra principalmente en el desayuno y las horas de la mañana, Applebee’s es más fuerte en el almuerzo, la cena y el uso del bar. Tener dos marcas en una sola ubicación permite que el mismo alquiler y propiedad generen ingresos durante una mayor parte del día.

El comportamiento del cliente reportado por la empresa también muestra que estos límites no son tan claros como podríamos pensar. Aproximadamente dos de cada tres clientes en restaurantes de marca dual piden artículos de los menús de ambas marcas. Por la mañana, una mesa puede tener costillas junto con una tortilla, mientras que por la tarde se pueden ver panqueques junto a las ofertas de Applebee’s.

Este es un resultado importante desde la perspectiva de la gestión de restaurantes. El modelo no solo crea dos operaciones separadas de "marca de desayuno por la mañana, marca de comida casual por la tarde"; también puede ampliar la mezcla de productos en la misma mesa.

El costo de conversión es aproximadamente 1 millón de dólares

El modelo de marca dual no se trata solo de agregar un letrero a un restaurante existente.

Según Peyton, el costo de convertir un restaurante de marca única en una ubicación de marca dual Applebee’s-IHOP es de aproximadamente 1 millón de dólares. La empresa está trabajando actualmente en el diseño de la cocina, la eficiencia de los empleados y una nueva versión del menú combinado.

Para evaluar si esta inversión tiene sentido, no es suficiente mirar únicamente los aumentos de ingresos.

Las preguntas clave en el retorno de una inversión de conversión de un millón de dólares incluyen:

¿Cuánto de los ingresos crecientes se traduce en ganancias adicionales? ¿Reduce la necesidad de personal de cocina compartido, o la complejidad de dos menús aumenta los costos laborales? ¿Se requiere inversión en nuevo equipo? ¿Cómo cambia la diversidad de existencias y el desperdicio? ¿Cómo se ven afectados los tiempos de servicio por el hecho de que ambas marcas salgan de la misma cocina?

Dine Brands aún no ha respondido públicamente a todas estas preguntas en función de la ubicación. Por lo tanto, interpretar la declaración de ingresos duplicados directamente como rentabilidad duplicada no sería preciso.

La empresa tampoco sabe cuáles restaurantes son los más adecuados

Uno de los aspectos más llamativos del modelo de marca dual es que la empresa todavía está probando y desarrollando el modelo.

Se informa que las ventas en un restaurante de marca dual abierto en Los Ángeles se duplicaron en poco tiempo. Sin embargo, Peyton afirma que no hay suficientes datos para determinar qué ubicaciones—centro de la ciudad, suburbano o rural—son más adecuadas para el modelo.

De manera similar, aún no se ha determinado si los restaurantes de bajo rendimiento o las ubicaciones de alto volumen que ya tienen un buen desempeño son más adecuadas para la conversión.

Esta incertidumbre es significativa. Porque la suposición de que un rendimiento piloto fuerte se reflejará de la misma manera en toda la red de restaurantes puede llevar a errores costosos en los sistemas de franquicia.

Los datos de Dine Brands actualmente indican que las primeras conversiones en diferentes tipos de tiendas han mostrado un rendimiento similar. Sin embargo, el sistema aún está en proceso de escalado.

El interés de los propietarios de franquicias está aumentando

Una de las partes que determinará el futuro del modelo son los operadores de franquicias.

Según Restaurant Dive, aproximadamente 12 operadores de franquicias participaron en las primeras oleadas de marca dual. Con los primeros resultados comenzando a aparecer en 45 ubicaciones, el interés de otros propietarios de franquicias en el programa está aumentando.

Los resultados del segundo trimestre de Dine Brands confirman que el crecimiento está acelerando. A partir del 28 de junio, había un total de 44 restaurantes de marca dual en los EE. UU., compuestos por 37 franquicias y siete ubicaciones operadas por la empresa. Solo en el segundo trimestre, se produjeron 10 aperturas de marca dual.

La empresa tenía 27 ubicaciones de marca dual a finales de 2025. A finales de marzo de 2026, el número aumentó a 35, y a finales de junio, alcanzó 44. Este progreso indica que el modelo ha pasado de un nivel piloto a un programa de franquicia más amplio.

No todos los restaurantes de Dine Brands están creciendo

Los fuertes resultados en los restaurantes de marca dual no deben confundirse con el rendimiento general de ventas de la empresa.

Según los resultados del segundo trimestre de 2026 de Dine Brands, las ventas de restaurantes comparables de Applebee’s en los EE. UU. cayeron un 1.8% interanual, mientras que IHOP registró un aumento del 1.5%. En el mismo trimestre, Applebee’s e IHOP abrieron un total de 13 restaurantes y cerraron 30.

Por lo tanto, detrás del programa de marca dual, no solo hay una oportunidad de crecimiento, sino también una necesidad de eficiencia dentro de la red de restaurantes existente.

Peyton no atribuye todos los cierres de restaurantes a la crisis de la industria. Señala que algunas ubicaciones han estado operando durante 20, 30 o 40 años; que las condiciones de alquiler, los mercados y las dinámicas inmobiliarias han cambiado con el tiempo. La conversión de marca dual podría crear una nueva opción para extender la vida económica de algunas ubicaciones que no generan suficientes ingresos.

Dine Brands también está llevando a cabo un programa de renovación llamado "Lookin’ Good" en los restaurantes de Applebee’s.

En el marco del programa, se están renovando el exterior, la iluminación, el paisajismo y los elementos de marca, así como las paredes interiores, las obras de arte, las luces, las mesas y sillas, la tapicería, el suelo y las áreas del bar.

Según Peyton, los restaurantes renovados ven un aumento promedio de ventas de aproximadamente el 5%. La empresa también afirma que los empleados han proporcionado comentarios positivos sobre el entorno físico renovado.

La renovación física también genera ventas

Dine Brands tiene como objetivo renovar aproximadamente un tercio de la red de Applebee’s para fin de año y el 80% en dos años. Se está planeando un esfuerzo de renovación similar para IHOP, pero aún no se ha determinado un paquete o cronograma final.

Lecciones para los operadores de restaurantes en Turquía

El modelo de Applebee’s-IHOP no es una receta lista para aplicar directamente en Turquía. El hecho de que ambas marcas pertenezcan al mismo grupo, que sus menús se complementen y que la infraestructura de franquicia se pueda gestionar conjuntamente son ventajas significativas para este modelo.

Sin embargo, la idea empresarial fundamental también es valiosa desde una perspectiva turca: el problema de una ubicación de bajo rendimiento puede no ser siempre la ubicación en sí.

Un restaurante puede estar vacío por la mañana y lleno por la tarde. La cocina de un restaurante de hotel puede estar inactiva durante ciertas partes del día. Un café puede generar fuertes ventas de desayuno pero no puede generar ingresos por la tarde.

En estos casos, un nuevo concepto, una marca virtual, un díapart diferente o un modelo de cocina compartida pueden aumentar la productividad del inmueble existente. Sin embargo, la decisión debe tomarse en función de la economía de la ubicación antes de la emoción del concepto.

La opinión de Stafflink

El aspecto más importante del ejemplo de Dine Brands no es "poner dos marcas en la misma tienda"; es su esfuerzo por obtener más eficiencia del activo de restaurante existente.

En la gestión de restaurantes, el alquiler, la infraestructura de la cocina y el área de comedor ya son costos fijos que se están pagando. Si esta capacidad genera ingresos fuertes solo durante unas pocas horas del día, un concepto complementario puede ser económicamente significativo.

Sin embargo, la declaración de ingresos duplicados por sí sola no es un criterio de éxito suficiente. Si una cocina de marca dual requiere más SKU, capacitación, equipo, preparación y coordinación, la complejidad operativa también aumenta.

Según Stafflink, las empresas que evalúan un modelo similar no deben conformarse con la pregunta: "¿Cuánto ventas trae el segundo concepto?" El margen de contribución de los ingresos adicionales, el período de recuperación de la inversión, las ventas por empleado, la capacidad de la cocina, el tiempo de servicio, la tasa de rotación de existencias y la satisfacción del cliente deben medirse en conjunto.

La verdadera lección que Dine Brands proporcionará en el próximo período será si los restaurantes de marca dual pueden duplicar sus ventas y si pueden convertir ese aumento en una economía de restaurante sostenible.