¿Cómo gestiona Dutch Bros el rápido crecimiento? Más de 525 candidatos a gerentes y un 73% de participación de lealtad

Es fácil medir la capacidad de crecimiento de una cadena de café únicamente por el número de nuevas tiendas. La pregunta más difícil es: ¿Quién gestionará cada nueva tienda y cómo se atraerá a los clientes después de la apertura?

Los resultados del segundo trimestre de 2026 de Dutch Bros, con sede en EE. UU., presentan un modelo de crecimiento que responde a ambas preguntas simultáneamente.

Al 30 de junio de 2026, la empresa alcanzó 1,225 ubicaciones. En solo el segundo trimestre, se abrieron 48 nuevas tiendas; 44 de estas son operadas por la empresa. Dutch Bros mantiene su objetivo de abrir al menos 185 nuevas tiendas a lo largo de 2026.

Además, la empresa tiene más de 525 candidatos a operadores listos para hacerse cargo de nuevas tiendas.

Este número indica que el crecimiento en las cadenas de café no se trata solo de la pipeline de bienes raíces, sino también de la pipeline de liderazgo.

Las ventas están creciendo mientras el tráfico de clientes aumenta

Los ingresos totales de Dutch Bros para el segundo trimestre aumentaron un 32.5% interanual, alcanzando 550.9 millones de dólares.

Las ventas en las mismas tiendas operadas por la empresa aumentaron un 8.3%, mientras que el número de transacciones creció un 3.4%. A nivel del sistema, el crecimiento de ventas en las mismas tiendas fue del 5.8%, y el crecimiento de transacciones fue del 1.7%.

Esta distinción es importante.

En restaurantes y cadenas de café, el crecimiento de ventas en las mismas tiendas a veces puede provenir en gran medida de aumentos de precios. Sin embargo, el hecho de que el crecimiento de ventas en Dutch Bros esté acompañado de un tráfico de transacciones positivo indica que el crecimiento no se basa únicamente en cheques promedio más altos.

La empresa también informa que ha registrado un crecimiento positivo de ventas en las mismas tiendas durante 13 trimestres consecutivos y un crecimiento positivo de transacciones en las mismas tiendas durante ocho trimestres.

¿Por qué podrían ser más importantes más de 525 candidatos a gerentes que el número de tiendas?

Según la información compartida por el CFO de Restaurant Dive, Josh Guenser, Dutch Bros tiene más de 525 candidatos a operadores listos para gestionar las nuevas tiendas abiertas.

La antigüedad promedio de estos candidatos es de aproximadamente ocho años. Más importante aún, todos los operadores actuales de la empresa comenzaron sus carreras en Dutch Bros en el nivel de "Bro-ista".

Este modelo es notable para cadenas de rápido crecimiento.

Encontrar una ubicación para abrir una nueva tienda, comprar equipos y asegurar financiamiento se puede hacer. Sin embargo, lleva mucho más tiempo que un gerente de tienda aprenda la cultura de la empresa, la velocidad del servicio, la programación de turnos y las expectativas de los clientes.

En lugar de buscar un gerente después de que la tienda se abra, Dutch Bros intenta mitigar este riesgo creando una piscina de liderazgo antes del crecimiento.

Otra ventaja de este enfoque es la transferencia cultural.

Contratar gerentes externos puede aportar nuevas ideas; sin embargo, en una cadena que abre cientos de nuevas tiendas, los líderes desarrollados internamente pueden ser una herramienta de estandarización fuerte para garantizar que todas las tiendas alcancen el mismo estándar de servicio.

Los equipos de apertura van juntos al nuevo mercado

Dutch Bros no solo está preparando al gerente de la tienda.

Según Guenser, la empresa envía equipos a la región al abrir en nuevos mercados para apoyar la capacitación de nuevos empleados y las operaciones de apertura.

Este método es particularmente importante en ciudades donde la cadena no ha estado presente anteriormente.

Contratar a todos los empleados desde cero en un nuevo mercado puede significar que la cultura de la marca se transmite solo a través de documentos de capacitación. Tener equipos de apertura experimentados en el terreno puede ayudar a transferir el flujo de servicio, la preparación de productos, la comunicación con los huéspedes y la gestión de turnos a través de la aplicación práctica.

En las cadenas de café de rápido crecimiento, la capacitación previa a la apertura, por lo tanto, no es solo un tema de recursos humanos; es una inversión operativa para preservar la experiencia del cliente.

El objetivo no es solo más ciudades, sino más densidad

En su estrategia de crecimiento, Dutch Bros no prefiere dispersar las tiendas en un área lo más amplia posible en el mapa.

La empresa también ve la creación de una mayor densidad de tiendas en los mercados existentes como parte de su crecimiento.

Según Restaurant Dive, una ubicación recién abierta en Chicago ha alcanzado un ritmo de ventas anualizado de aproximadamente 7 millones de dólares. Debido a la alta demanda, se señala que los clientes vienen de largas distancias, causando colas. En tales casos, la empresa planea abrir nuevas tiendas en la misma área para crear ubicaciones más cercanas a las casas o lugares de trabajo de los clientes.

Esta estrategia puede parecer, a primera vista, que dividiría las ventas de la tienda existente.

Sin embargo, desde la perspectiva de la cadena, el objetivo no es que una sola tienda logre ventas máximas, sino que la marca se convierta en parte de la rutina diaria.

Si un cliente tiene que viajar 20 minutos para conseguir café, la frecuencia de visitas puede ser limitada. Si hay múltiples tiendas a lo largo de la ruta del mismo cliente, la marca puede convertirse en parte de sus hábitos de consumo diario.

Oportunidades de drive-thru de segunda mano en bienes raíces

Otro aspecto del modelo de crecimiento de Dutch Bros es la conversión de ubicaciones de drive-thru existentes.

La empresa aceleró su entrada en Carolina del Norte y del Sur al comprar Clutch Coffee, que tenía 20 tiendas, a principios de 2026. También hizo una oferta para comprar hasta 65 ubicaciones de Salad and Go, que está en proceso de quiebra. Restaurant Dive informa que la similitud de estas ubicaciones con los pequeños edificios y estructuras de drive-thru fuertes que Dutch Bros necesita es significativa para la empresa.

Transformar un edificio QSR existente puede acortar el tiempo de apertura en comparación con construir una tienda desde cero en algunos casos.

Sin embargo, no todos los drive-thru antiguos son la ubicación correcta.

La dirección del tráfico, la capacidad de la cola de vehículos, la visibilidad, la facilidad de entrada y salida, y el perfil de la población circundante siguen siendo factores decisivos.

Por lo tanto, los bienes raíces de segunda generación pueden acelerar el crecimiento, pero no pueden reemplazar la disciplina de ubicación.

El 73% de las transacciones son de miembros de lealtad

Otro porcentaje alto en la historia de crecimiento de Dutch Bros es 73%.

En el Q2 de 2026, el 73% de las transacciones totales fueron realizadas por miembros de Dutch Rewards. Este mismo porcentaje se confirma en la llamada de ganancias de la empresa.

Este nivel muestra que el programa de lealtad no es solo una herramienta de marketing que ocasionalmente ofrece descuentos.

Cuando una gran parte de las transacciones proviene de clientes identificados, la empresa puede:

• rastrear la frecuencia de visitas,

• preferencias de productos,

• respuestas a campañas,

• pruebas de nuevos productos,

• canales de pedidos

más de cerca.

El verdadero valor radica no en distribuir puntos, sino en hacer visible el comportamiento del cliente.

Los pedidos móviles alcanzaron el 16%

La participación del canal Order Ahead de Dutch Bros en el volumen total de transacciones también alcanzó aproximadamente 16% en el segundo trimestre.

El formato de tienda de la empresa proporciona una ventaja aquí.

Las ubicaciones de Dutch Bros tienen tanto drive-thru como ventanas de servicio. Los clientes que realizan pedidos móviles pueden usar esta ventana para recoger sus productos independientemente de la cola de drive-thru.

Este detalle es significativo en términos de transformación digital.

La aplicación de pedidos móviles por sí sola no acelera las operaciones. También debe diseñarse dónde ingresará el pedido en la línea de producción de la tienda física, dónde se mantendrá y dónde lo recogerá el cliente.

De lo contrario, el canal digital puede agregar una carga a la línea de baristas existente en lugar de generar nuevos ingresos.

En el caso de Dutch Bros, los pedidos digitales y el diseño de la tienda física se convierten en partes del mismo sistema.

El crecimiento no elimina la presión sobre los costos del café

El rápido aumento de ventas no ha resuelto completamente las presiones de costos.

Según los datos de la empresa, en el Q2, la participación de los costos laborales en los ingresos en las tiendas operadas por la empresa disminuyó debido al efecto de apalancamiento de ventas, mientras que el costo de ventas aumentó debido a los altos costos del café y la expansión del nuevo programa de alimentos.

Esta situación ilustra el dilema fundamental de las cadenas de café de rápido crecimiento.

Nuevas tiendas pueden crear más poder de compra, pero en artículos vinculados a precios de materias primas globales como el café, la escala no siempre compensa completamente los aumentos de costos.

Al mismo tiempo, nuevas oportunidades de ventas como el complemento de alimentos pueden aumentar el cheque promedio, pero también traer más SKU, cadena de frío, preparación y gestión de desechos.

Por lo tanto, el crecimiento de ventas y la complejidad operativa pueden aumentar juntos.

¿Qué lecciones se pueden extraer para las cadenas de café en crecimiento en Turquía?

En Turquía, el crecimiento en las cadenas de café a menudo se expresa únicamente por el número de nuevas sucursales.

Sin embargo, el ejemplo de Dutch Bros muestra que escalar requiere al menos cuatro pipelines separadas:

Pipeline de bienes raíces: ¿Dónde y en qué formato se abrirá la tienda?

Pipeline de liderazgo: ¿Está la persona lista para abrir y gestionar la nueva tienda?

Pipeline de clientes: ¿Hay un mecanismo de lealtad para asegurar que el cliente regrese después de la primera visita?

Pipeline digital: ¿Está el pedido móvil realmente integrado en el flujo de producción y entrega de la tienda física?

Si estas cuatro áreas no crecen al mismo ritmo, la calidad puede disminuir a medida que aumenta el número de sucursales.

Para las cadenas que constantemente intentan encontrar gerentes de tienda desde afuera, un sistema de desarrollo interno es crítico.

Tener un camino de carrera visible desde barista a líder de turno y luego a gerente de tienda puede contribuir tanto al compromiso de los empleados como a la capacidad de crecimiento.

La opinión de Stafflink

En nuestra opinión, la cifra más importante en el rendimiento de Dutch Bros en 2026 no son 1,225 tiendas, sino más de 525 candidatos a operadores.

Se puede encontrar bienes raíces, asegurar financiamiento y comprar máquinas de café. Sin embargo, los gerentes que garantizarán que cientos de nuevas tiendas operen al mismo estándar de servicio no se desarrollan rápidamente.

Además, Dutch Bros complementa esto con infraestructura de lealtad y pedidos digitales. El hecho de que el 73% de las transacciones provengan de clientes Rewards identificados asegura que la nueva tienda no solo lleve un letrero, sino que también tenga un sistema de relaciones con los clientes existente.

Para las cadenas de café de rápido crecimiento en Turquía, la principal métrica de escalado no debería ser solo "¿cuántas sucursales abrimos este año?"

Las preguntas más saludables son: ¿Cuántos gerentes de tienda están listos? ¿Quién capacitará la nueva ubicación? ¿El cliente en la tienda abierta vuelve por segunda vez? ¿El pedido digital facilita las operaciones de la tienda o crea una nueva cola?

Aumentar el número de sucursales puede ser rápido. Aumentar la cultura operativa a la misma velocidad es la verdadera ventaja competitiva.