Nuevo Modelo de Fuerza Laboral en la Hospitalidad: Gestionar Habilidades, No Posiciones

¿Es un recepcionista en un hotel simplemente un empleado que hace el check-in? ¿Se mide el valor de un camarero en un restaurante solo por tomar pedidos? ¿Qué caminos profesionales puede seguir una persona que trabaja en la cocina más allá de convertirse en chef?

La discusión sobre los recursos humanos en el sector de la hospitalidad está cambiando de "¿cuántos empleados podemos encontrar?" a "¿qué habilidades del empleado podemos utilizar y desarrollar?".

El Prof. Robert O’Halloran, Director de la Escuela de Liderazgo en Hospitalidad de la Universidad del Este de Carolina, argumenta en una evaluación publicada en Hospitality Net que la industria necesita repensar su fuerza laboral a través de habilidades, capacitación cruzada, caminos profesionales y trabajo humano potenciado por la tecnología en lugar de definiciones clásicas de posiciones.

Este enfoque no está impulsado únicamente por la inteligencia artificial. Las expectativas salariales, las horas de trabajo, los cambios generacionales, las necesidades de capacitación y la alta rotación de empleados también están desafiando los modelos organizativos existentes.

La Necesidad de Humanos en la Hospitalidad No Desaparece

Uno de los aspectos importantes del enfoque de O’Halloran es que no limita la discusión sobre tecnología al binario de "¿humano o IA?".

Según él, la automatización y la inteligencia artificial pueden reducir algunas tareas repetitivas, pero la interacción humana seguirá siendo el núcleo del servicio de hospitalidad. El check-in móvil, la mensajería automática, los sistemas predictivos o las herramientas de planificación apoyadas por IA pueden redirigir el tiempo de los empleados a diferentes tareas en lugar de eliminarlos por completo.

El informe Future of Jobs 2025 del Foro Económico Mundial también muestra que los cambios en el mundo empresarial no se tratan solo de "pérdida de empleo". Los empleadores que participaron en la investigación esperan que aproximadamente el 39% de las habilidades básicas de los empleados cambien para 2030. Se anticipa que, mientras que la IA y las tecnologías de procesamiento de información pueden eliminar algunos roles, también crearán nuevas tareas.

Para la hospitalidad, esto significa que, aunque algunas tareas pueden disminuir, las habilidades de los empleados en el uso de tecnología, resolución de problemas, comunicación con los huéspedes y colaboración interdepartamental pueden volverse más valiosas.

“¿Cuál es tu posición?” vs. “¿Qué puedes hacer?”

El enfoque organizativo basado en habilidades no define al empleado únicamente por su título laboral.

Un empleado de recepción puede poseer conocimientos del sistema de reservas, fuertes habilidades de comunicación con los huéspedes, dominio de un idioma extranjero y habilidades de ventas que aumentan los ingresos. El mismo empleado podría ser evaluado más adelante en ventas, reservas, relaciones con los huéspedes o operaciones de ingresos.

Un empleado que trabaja en un restaurante puede ser fuerte no solo en habilidades de servicio, sino también en conocimiento de vinos, uso de POS, capacitación de equipos o gestión de inventarios.

Deloitte define la organización basada en habilidades como aquella en la que las decisiones de contratación, promoción y distribución de tareas respecto a los empleados se basan no solo en el título y la antigüedad, sino también en habilidades actuales y desarrollables. Este modelo tiene como objetivo dirigir el talento de manera más flexible a diferentes trabajos a medida que surgen necesidades.

En los negocios de hospitalidad, esto no tiene que significar una organización completamente sin departamentos.

Una implementación más realista es conocer qué habilidades adicionales tiene el empleado junto a su tarea principal.

La Capacitación Cruzada No Debe Ser un Parche Temporal para la Falta de Personal

Las empresas de hospitalidad a menudo recuerdan la capacitación cruzada cuando hay escasez de personal.

Sin embargo, cuando se utiliza correctamente, la capacitación cruzada puede proporcionar tanto desarrollo de empleados como resiliencia operativa.

Por ejemplo, hacer que un empleado de recepción aprenda el proceso de reservas, que un camarero domine las operaciones básicas del bar o que el personal de cocina que trabaja en diferentes estaciones conozca las tareas de los demás puede proporcionar flexibilidad al negocio durante los períodos de mayor actividad.

El estudio de cultura laboral de Hilton de 2026, preparado utilizando investigaciones de Ipsos y Morning Consult, también destaca la importancia del desarrollo personalizado y la mentoría en términos de expectativas de los empleados. En el estudio, el 74% de los empleados consideraron importantes las oportunidades de mentoría, mientras que el 75% afirmó que era más probable que se quedaran en una empresa que invierte en su desarrollo personalizado. Cabe señalar que el estudio fue encargado por Hilton.

Por lo tanto, la capacitación cruzada debe diseñarse de manera más sistemática que la aplicación de "¿quién puede cubrir la mesa hoy porque nos falta personal de servicio?".

Si las nuevas habilidades que un empleado aprende no se traducen en avances profesionales, la responsabilidad adicional con el tiempo puede percibirse más como una carga de trabajo adicional que como desarrollo.

El Problema de los Sueldos y los Turnos No Puede Ser Resuelto por el Discurso Cultural

La cultura empresarial es importante; sin embargo, describir la experiencia del empleado únicamente a través de "pertenencia", "propósito" y "espíritu de equipo" es insuficiente.

La investigación de Mercer que examina a los empleados del retail y la hospitalidad muestra que el salario, los beneficios, el trabajo flexible y el desarrollo profesional siguen siendo problemas fundamentales. El estudio indica que la expectativa no satisfecha de los empleados por turnos predecibles y flexibles entre los trabajadores por hora se asocia con el agotamiento; también se señala que la proporción de aquellos que creen que pueden alcanzar sus objetivos profesionales dentro de sus empresas actuales es limitada.

Este punto coincide con el énfasis de O’Halloran en la remuneración competitiva. Él señala que el sector de la hospitalidad no encuentra buenos empleados solo compitiendo con otros hoteles o restaurantes dentro de su propia industria; el retail, la salud, las finanzas y otros sectores de servicios también están compitiendo por las mismas habilidades.

La capacidad de los empleados de hospitalidad para transitar a otros sectores durante la pandemia fue un fuerte ejemplo de cuán transferibles son las habilidades más de lo que pensamos.

Por lo tanto, el mensaje de "somos una familia" no puede reemplazar los problemas de salario, horas de trabajo y oportunidades profesionales.

La Rotación de Empleados Sigue Siendo un Problema Operativo

Los datos de la Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. muestran que la movilidad de los empleados en el sector de alojamiento y alimentos y bebidas sigue siendo alta. Los datos de JOLTS indican que el sector se encuentra entre aquellos con altas tasas de rotación voluntaria.

Este no es solo un problema del departamento de recursos humanos.

Cada empleado que se va genera costos para nuevos anuncios de trabajo, entrevistas, incorporación, uniformes, capacitación y adaptación. También lleva tiempo que un nuevo empleado alcance los estándares operativos.

El aumento de los tiempos de preparación de habitaciones en el servicio de limpieza, las desviaciones de recetas en la cocina, la disminución del conocimiento del producto en el servicio o la gestión más frecuente de problemas en la recepción son algunos de los costos ocultos de las altas tasas de rotación.

Por lo tanto, el compromiso de los empleados no debe verse como un "proyecto de satisfacción del empleado", sino como un indicador de eficiencia operativa.

La IA Debe Integrarse en los Flujos de Trabajo, No Reemplazar a los Empleados

Uno de los puntos clave que O’Halloran enfatiza es la colaboración entre la IA y los humanos.

La distinción importante para las empresas aquí es entre preguntar, "¿Puede la IA hacer este trabajo?" y "¿Qué parte de este trabajo puede asumir la tecnología para que el empleado pueda concentrarse en trabajos más valiosos?".

Las preguntas estándar en la recepción del hotel pueden ser respondidas automáticamente; el empleado puede entonces ocuparse de problemas complejos de los huéspedes.

El sistema de recursos humanos puede analizar las solicitudes de turnos; el gerente puede hablar con el empleado y determinar una solución justa.

El sistema de cocina puede rastrear datos de temperatura y stock; el chef toma decisiones sobre calidad.

En la investigación de Hilton, el 52% de los empleados expresó preocupación por el impacto de la IA en sus trabajos, mientras que el 55% esperaba que sus empleadores proporcionaran herramientas de IA, desarrollo de habilidades y capacitación.

No integrar la tecnología en el sistema y no capacitar a los empleados puede crear una nueva brecha de habilidades en lugar de hacer una inversión en productividad.

Los Caminos Profesionales No Deben Significar Solo “Convertirse en Gerente”

Otro problema en la planificación de carreras en la hospitalidad es que el ascenso a menudo se equipara con roles de gestión.

Se espera que un buen bartender se convierta en gerente de bar, un buen chef en gerente de cocina o un buen recepcionista en gerente de recepción.

Sin embargo, un empleado técnico fuerte puede no siempre querer gestionar personas o puede no tener éxito en hacerlo.

O’Halloran argumenta que los caminos profesionales también pueden construirse en torno a la especialización.

Este enfoque es particularmente significativo para la hospitalidad.

Un empleado debería poder crear una carrera más valiosa y mejor remunerada al profundizar su conocimiento en café, vino, pastelería, sistemas de ingresos, sostenibilidad, capacitación o experiencia del huésped.

De lo contrario, si la única forma de avanzar es a través de la gestión, el negocio puede perder tanto a sus buenos especialistas como crear un gerente reacio.

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Una organización basada en habilidades no tiene que ser un gran proyecto tecnológico.

Un hotel o restaurante puede inicialmente documentar qué habilidades poseen sus empleados junto a sus tareas principales.

¿Quién habla un idioma extranjero? ¿Quién puede capacitar a nuevos empleados? ¿Quién es competente en el sistema POS? ¿Quién quiere desarrollarse en vino, café o gestión de ingresos? ¿Qué empleado tiene el conocimiento básico para asumir un rol en un departamento diferente?

Estas habilidades pueden luego ser emparejadas con programas de capacitación y opciones de carrera.

Lo importante aquí es no convertir el mapa de habilidades en una lista de "¿a quién podemos mover dónde en una crisis?".

El empleado también debe ver que su nueva habilidad le trae más responsabilidades junto con más oportunidades de carrera, salario o desarrollo.

Perspectiva de Stafflink

Uno de los errores más fáciles en la discusión sobre el futuro de la fuerza laboral en la hospitalidad es ver la tecnología como un proyecto para reducir el número de empleados.

En nuestra opinión, la pregunta más valiosa es: ¿Puede el mismo empleado permanecer más competente, eficiente y quedarse más tiempo en el negocio con el apoyo de tecnología y capacitación?

Si un empleado de hotel está utilizando solo dos de las cinco habilidades que figuran en su descripción de trabajo, puede que ya esté dejando inactiva una parte significativa de sus recursos humanos.

Sin embargo, el modelo de trabajo basado en habilidades no debe convertir al empleado en un grupo ilimitado de tareas. Si no hay oportunidades de salario, desarrollo o carrera en respuesta a la afirmación, "tú también puedes hacer esto", la flexibilidad se vuelve unilateral.

Un buen sistema crea valor para ambas partes.

El negocio gana un equipo más ágil. El empleado ve una carrera real donde puede aprender y avanzar más allá de su trabajo actual.

La IA no resolverá todo el problema de los empleados en la hospitalidad. Probablemente requerirá que las políticas salariales, el diseño de turnos, la calidad de la gestión, la capacitación y los caminos profesionales cambien conjuntamente.