KuFù, un bistró centrado en la cocina siciliana-asiática que había estado operando en Modica durante casi nueve años, cerró en julio de 2026. El chef y propietario del establecimiento, Luca Stracquadanio, no se ha distanciado de la cocina tras el cierre del restaurante; esta temporada está trabajando como chef invitado junto al chef residente Giovanni Cortese en Terrazza Panorama Roof Kitchen, que opera dentro del Mercato del Porto en Marina di Ragusa.

Hablando con Gambero Rosso, Stracquadanio menciona que si volviera a invertir en el futuro, está considerando establecimientos más pequeños, informales y de menor costo de gestión. Ejemplos que da incluyen un concepto similar a una pescadería con mesas de autoservicio o restaurantes más simples que podrían establecerse justo fuera de los centros de las grandes ciudades.

Esta declaración abre una discusión más amplia sobre la gestión de restaurantes: ¿Es posible reducir los costos de servicio, espacio y personal mientras se mantiene la calidad?

KuFù no era fine dining; la discusión es en realidad más amplia

La evaluación de Stracquadanio de que “el fine dining está en crisis” destaca en Gambero Rosso. Sin embargo, no sería preciso clasificar a KuFù directamente como un restaurante de fine dining.

La guía anterior de Gambero Rosso sobre Modica describía el establecimiento como un bistró que combina la atmósfera de izakaya japonesa con ingredientes sicilianos. El menú cambia según los productos del día; el udon, las técnicas japonesas y asiáticas se encuentran con los productos sicilianos en el mismo lenguaje culinario.

Por lo tanto, interpretar el cierre de KuFù como el “colapso del fine dining” sería una conclusión demasiado amplia.

Una pregunta más significativa es: ¿Qué tan sostenibles son los modelos de negocio intensivos en servicio y mano de obra de los restaurantes independientes en la estructura de costos actual?

La búsqueda de Stracquadanio de un modelo que requiera espacios más pequeños, servicio informal y menos mano de obra destaca directamente esta discusión.

Los datos de Italia muestran que la presión no es solo la opinión de un chef

El Rapporto Ristorazione 2026 publicado por FIPE-Confcommercio en abril de 2026 no indica que el sector se haya contraído por completo; sin embargo, señala problemas estructurales significativos.

En 2025, el consumo total del sector de restaurantes de Italia alcanzó aproximadamente 100 mil millones de euros, mientras que el crecimiento real se mantuvo en solo el 0,5 por ciento. El número de restaurantes y negocios de catering móvil disminuyó en un 0,4 por ciento en comparación con el año anterior; la disminución en todos los negocios de servicios de alimentos fue del 1 por ciento.

Un indicador más impactante es la movilidad empresarial.

Según los datos de FIPE, a lo largo de 2025, se abrieron 10,062 nuevos negocios en el sector de restaurantes mientras que 25,239 negocios cesaron operaciones. La diferencia neta corresponde a más de 15,000 negocios. Aproximadamente el 60 por ciento de los cierres se concentraron en el noroeste de Italia y en las regiones del sur del país.

También hay presión continua en el lado de los empleados. El número de empleados remunerados en el sector disminuyó en un 10,3 por ciento en 2025; según FIPE, aproximadamente la mitad de los negocios están teniendo dificultades para encontrar el personal que necesitan.

En contraste, la demanda no ha desaparecido por completo. En la previsión de julio de 2026 de Unioncamere, los servicios de alojamiento, restaurantes y turismo continuaron siendo una de las áreas de contratación más fuertes en el sector de servicios, con aproximadamente 138,000 nuevas entradas laborales planificadas solo para julio.

Cuando se leen juntos estos dos puntos de datos, queda claro que el problema fundamental del sector es más complejo que la afirmación “no hay clientes”: las empresas todavía están buscando empleados, pero encontrar, retener y emplear eficientemente al personal dentro de la rotación existente se está volviendo cada vez más difícil.

“Menos personal” no es una solución por sí sola

Las ideas de Stracquadanio sobre el autoservicio o formatos más informales podrían teóricamente reducir la necesidad de personal de servicio.

Sin embargo, reducir el número de camareros en un negocio no significa que la carga laboral total disminuya en la misma medida.

En un modelo de autoservicio, la forma en que los clientes hacen pedidos y reciben productos cambia. A cambio, la preparación de la cocina, el lavado de platos, la limpieza, la aceptación de stock, la producción, la gestión de caja y la gestión del flujo de clientes continúan.

Si el concepto no se diseña correctamente, los costos pueden trasladarse a otro punto.

Por ejemplo, un establecimiento de autoservicio donde los clientes esperan mucho tiempo en la caja, la limpieza de mesas es lenta o la cocina intenta producir demasiados productos diferentes a la vez puede tener una capacidad de servicio más baja en lugar de ser más eficiente con menos empleados.

Por lo tanto, el modelo de restaurante ágil no debe diseñarse únicamente como “reducir el personal de servicio”.

El número de SKU en el menú, los pasos de preparación, la tasa de rotación de mesas, los canales de pedidos y la disposición de la cocina deben simplificarse simultáneamente.

Terrazza Panorama ofrece un modelo de trabajo diferente

La ubicación actual de Stracquadanio, Terrazza Panorama, es interesante en este sentido.

El chef residente del nuevo proyecto en la azotea es Giovanni Cortese. Stracquadanio se une al equipo en un rol de chef invitado para la primera temporada. Mientras que el menú de los dos chefs preserva productos sicilianos y mediterráneos, el enfoque de Stracquadanio hacia la fermentación, la acidez y las técnicas de las cocinas asiáticas es claramente visible.

Este modelo también ilustra la diferencia económica entre llevar todos los costos fijos de su propio restaurante y proporcionar experiencia a la infraestructura de cocina de otro establecimiento.

Mientras que el trabajo basado en chef invitado o consultoría puede proporcionar al chef un espacio creativo, puede reducir la carga de financiar el alquiler, la inversión en equipos, el personal de recepción y toda la operación por sí solo.

Para las empresas hoteleras y de restaurantes, lo contrario es cierto: se vuelve posible utilizar el conocimiento culinario de un chef conocido por un tiempo limitado o en secciones específicas del menú sin establecer un nuevo concepto a tiempo completo.

Sin embargo, para que este modelo sea sostenible, la transferencia de recetas y la capacitación de empleados son críticas. Si el estándar del producto desaparece cuando el chef invitado se va, la colaboración crea solo visibilidad de marketing temporal en lugar de valor operativo.

¿Está Modica realmente en “crisis”?

Stracquadanio le dice a Gambero Rosso que los restaurantes de Modica están pasando por un período difícil, y si volviera a invertir en Sicilia hoy, preferiría Pozzallo. Explica esto citando la “nueva energía” en Pozzallo y la menor presión de sobre-turismo en comparación con algunos destinos del sureste de Sicilia.

No sería correcto presentar esta opinión como un ranking de inversión objetivo.

No se han identificado datos actuales que comparen directamente la economía de restaurantes de 2026 de Modica y Pozzallo en términos de alquiler, ocupación, gasto por persona o datos de cierre de restaurantes.

Sin embargo, parece que los negocios en Modica están enfrentando algunos problemas concretos en el verano de 2026. Durante las graves interrupciones de agua en julio, la representante de CNA Ristorazione Ragusa, Federica Muriana, declaró que los negocios del centro histórico estaban bajo una presión significativa debido tanto al problema del agua como a la disminución del número de turistas.

Estos datos no prueban que todo el sector de restaurantes de Modica esté en una crisis estructural. Sin embargo, presentan una señal local que indica que la evaluación de Stracquadanio no es del todo irrelevante.

La preferencia por Pozzallo debería permanecer como la opinión de inversión personal del chef por ahora.

¿Podrían los restaurantes más pequeños ser realmente más rentables?

Los espacios más pequeños y menos empleados pueden crear ventajas significativas.

El alquiler puede disminuir. El personal de recepción puede reducirse. El menú puede mantenerse más estrecho. Las compras pueden volverse más concentradas. La necesidad de equipo de cocina puede disminuir.

Sin embargo, menos asientos también significan una menor capacidad máxima de facturación.

Por lo tanto, lo que importa no es el tamaño del restaurante, sino cuánto ingreso se genera por metro cuadrado y por hora de empleado.

Cuando las empresas desarrollan nuevos conceptos, necesitan monitorear no solo el número total de personal, sino también:

• facturación por hora de empleado,

• ingreso por mesa o asiento,

• margen de contribución,

• costo de alimentos y tasa de desperdicio,

• tasa de rotación de mesas,

• tiempo de preparación por producto en el menú,

• ratio alquiler/facturación

juntos.

El verdadero éxito del modelo ágil no es proporcionar menos servicio a los clientes, sino eliminar los pasos operativos que no generan valor mientras se preserva el servicio que el cliente valora.

Según Stafflink

La conclusión más fuerte que se puede extraer del cierre de KuFù no es que “el fine dining está muerto”.

En nuestra opinión, el principal problema es cuánto puede soportar el modelo de restaurante de altos costos fijos la complejidad que no genera ingresos.

Menos empleados y espacios más pequeños pueden ser un buen comienzo; sin embargo, si un menú mal diseñado, una baja rotación de mesas o un alto desperdicio persisten, el problema de costos se reduce simplemente.

Las ideas de Stracquadanio de una pescadería + mesa de autoservicio son, por lo tanto, interesantes. Mientras la calidad del producto permanezca en el centro de la cocina, el objetivo es simplificar la arquitectura del servicio. Sin embargo, en tal modelo, el KPI exitoso no debería ser “¿cuántos empleados hemos reducido?” sino más bien ¿cuántas horas de empleado y cuántos euros de costos fijos utilizamos para entregar un plato de la misma calidad al cliente?

Además, intentar resolver el problema del personal en el sector únicamente reduciendo el personal es arriesgado a largo plazo. Si la carga de trabajo de los empleados restantes aumenta, la calidad del servicio, la seguridad laboral y la rotación de personal pueden deteriorarse.

Un enfoque más sólido sería aumentar la productividad del empleado a través de menús más cortos, menos procesos innecesarios, una disposición adecuada de la cocina, pedidos digitales o herramientas de autoservicio.

El modelo que Stracquadanio busca después de KuFù es digno de seguimiento en este sentido: menos “ritual de restaurante”, pero una operación más económica que mantenga altos estándares de producto.