¿La formación en liderazgo es solo para la alta dirección? WFF abre un nuevo modelo para sus 8,000 miembros

Una parte significativa de los gerentes en la industria de restaurantes y servicios de alimentos comienza su carrera dentro de las operaciones. Un empleado que comienza como trabajador de servicio, supervisor de turno o asistente de gerente de restaurante puede eventualmente gestionar grandes equipos; sin embargo, un aumento en el conocimiento operativo no significa automáticamente que se desarrollen buenas habilidades de liderazgo.

La nueva colaboración anunciada por el Women’s Foodservice Forum el 12 de agosto de 2026 se centra precisamente en esta brecha. WFF se está preparando para ofrecer formación en liderazgo y responsabilidad a sus miembros en asociación con Culture Partners, que trabaja en los campos de cultura organizacional y gestión del cambio. El programa está diseñado para cubrir potencialmente a los más de 8,000 miembros de WFF.

La primera implementación será la serie de “Lead from Who You Are” Leadership Development Workshops, que comenzará este otoño. Según Nation’s Restaurant News, el programa comenzará el 1 de octubre en Orlando y continuará en Atlanta, Dallas, Minneapolis, Columbus y Orange County, concluyendo el 10 de noviembre. También hay una opción de participación virtual para el programa de Atlanta. Los anuncios actuales de eventos de WFF confirman el mismo calendario de seis paradas.

En talleres de un día, los modelos desarrollados por Culture Partners se adaptarán a la industria de servicios de alimentos. El currículo anunciado se centra en ayudar a los gerentes a reconocer sus propias fortalezas, evaluar patrones de comportamiento, aumentar la responsabilidad dentro de los equipos y relacionar su enfoque de liderazgo con los resultados comerciales. Esta información se basa actualmente en los anuncios del programa de WFF y Culture Partners; los datos de rendimiento independientes que muestran el impacto de la formación en el compromiso de los empleados, las ventas, la productividad o la rotación aún no están disponibles.

¿Por qué no es suficiente capacitar solo a la alta dirección?

Un aspecto notable del enfoque de WFF es que las herramientas de liderazgo utilizadas se están abriendo a diferentes niveles de carrera, alejándose de metodologías que anteriormente se accedían principalmente a nivel de alta dirección. La presidenta y directora ejecutiva de WFF, Kelli Valade, afirma que no ve la cultura organizacional y los resultados comerciales como temas separados, basándose en su experiencia en gestión en empresas como Chili’s, Red Lobster y Denny’s. La evaluación de Valade debe leerse como un enfoque de gestión detrás del programa en lugar de una prueba de rendimiento, ya que está incluida en la declaración de la propia organización.

Este enfoque puede ser particularmente significativo para los gerentes de turno y los gerentes de primer nivel en las empresas de servicios de alimentos. El punto en el que un empleado comienza a gestionar un equipo por primera vez es cuando se enfrenta a tareas como la distribución de turnos, la retroalimentación, la gestión de conflictos, el seguimiento del rendimiento y la motivación de los empleados. Promover a un empleado técnicamente bueno a un puesto de gerente no les proporciona automáticamente estas habilidades.

El problema no es exclusivo de la industria de servicios de alimentos. El informe Women in the Workplace 2025 de McKinsey y LeanIn.Org indica que las mujeres no están adecuadamente representadas en todos los niveles de las escaleras profesionales corporativas, constituyendo solo el 29% de los puestos de C-suite. La investigación también muestra que las mujeres en las primeras etapas de sus carreras tienen menos acceso a patrocinio y apoyo de ejecutivos senior en comparación con los hombres. Este estudio abarca la fuerza laboral corporativa en EE. UU. y Canadá; por lo tanto, no es preciso aplicar los resultados directamente a la industria de restaurantes. Sin embargo, proporciona un contexto más amplio sobre la necesidad de establecer canales de liderazgo no solo a nivel superior, sino también en las primeras etapas de las carreras.

Uno de los resultados más sorprendentes del estudio de 2025 es la diferencia entre la motivación profesional de los empleados y su deseo de promoción. Mientras que el 88% de las mujeres en niveles de entrada dicen que sus carreras son importantes para ellas, solo el 69% expresa un deseo de promoción; entre los hombres, el deseo de promoción es del 80%. McKinsey no atribuye esta diferencia únicamente a "menos ambición"; señala que el acceso a patrocinio, apoyo ejecutivo y oportunidades de avance también afecta la situación.

Por lo tanto, puede no ser suficiente que los programas de desarrollo de liderazgo permanezcan en el formato de conferencias o discursos motivacionales. Cuando no se establece un sistema en el que los empleados puedan asumir más responsabilidades después de la formación, las evaluaciones de rendimiento se realicen de manera más consistente y las rutas de promoción interna se hagan visibles, se vuelve difícil demostrar el impacto de la formación en las operaciones.

¿Cómo se debe medir el éxito del programa de formación?

Dado que la colaboración WFF–Culture Partners aún está en la fase inicial de implementación, los resultados de los talleres en otoño de 2026 son desconocidos. Las organizaciones definen la colaboración como el primer paso en un programa de desarrollo más amplio que continuará durante todo el año.

Al evaluar programas similares para empresas de servicios de alimentos, mirar solo el indicador “¿cuántos empleados recibieron formación?” es limitado. Las áreas de medición más significativas pueden incluir la tasa de promoción interna de los empleados capacitados, la tasa de rotación después de convertirse en gerente, la tasa de ocupación de puestos de gerente abiertos desde dentro, el compromiso del equipo y el rendimiento del gerente en los primeros 90–180 días.

Especialmente si se va a examinar el progreso de las empleadas en la línea de liderazgo, mirar solo el porcentaje total de empleadas tampoco es suficiente. Cuando se miden por separado las tasas de transición de supervisor de turno a gerente de restaurante y de gerente de restaurante a gerente regional, se hace más visible dónde se estrecha el canal de carrera.

Este enfoque también se alinea con el propósito fundacional de WFF. Fundada en 1989, la organización lleva a cabo programas que apoyan el desarrollo de carrera y liderazgo de las mujeres en la industria de servicios de alimentos; informa que tiene más de 8,000 miembros y más de 70 socios corporativos en su estructura actual. Estas cifras de miembros y socios se basan en la declaración corporativa de WFF.

¿Qué significa para las empresas de servicios de alimentos en Turquía?

En Turquía, la transición de los empleados a puestos de gestión en operaciones de restaurantes y hoteles a menudo ocurre en función de la experiencia y el rendimiento. Si bien un sólido conocimiento operativo es crítico, un empleado que gestiona un equipo por primera vez también puede necesitar apoyo en planificación de la fuerza laboral, retroalimentación, resolución de conflictos, coaching y evaluación del rendimiento.

Especialmente para restaurantes de cadena y grupos hoteleros, crear sus propios programas de “first-time manager” puede desarrollar un grupo de gerentes a partir de empleados existentes en lugar de buscar constantemente gerentes externos. El objetivo aquí no debe ser solo proporcionar formación, sino relacionar la formación con el avance profesional real.

En nuestra opinión: Una de las mayores oportunidades en la formación de liderazgo en el sector de la hospitalidad es trasladar la inversión desde la parte superior del organigrama a etapas de carrera más tempranas. Porque la persona que a menudo determina la experiencia del empleado a diario no es el CEO; es el gerente de turno, el gerente de restaurante, el chef de partie, el supervisor de limpieza o el gerente de recepción. Promover a un buen empleado a un puesto de gestión y luego dejarlo aprender la gestión de personas por su cuenta puede crear riesgos innecesarios tanto para el empleado como para el negocio. Las empresas en Turquía deberían considerar la formación de gerentes como parte de un sistema de sucesión y retención de empleados en lugar de un “beneficio adicional”. La efectividad del presupuesto de formación debería medirse no por la cantidad de certificados, sino por las promociones internas, la permanencia de los gerentes en sus puestos y los cambios en las tasas de rotación del equipo.