Nestlé Cambia de Escala a Disciplina de Ejecución: Café y Cuidado de Mascotas Destacan en Inversión

Nestlé, una de las compañías de alimentos y bebidas más grandes del mundo, se aleja de gestionar el crecimiento únicamente a través de la escala, los aumentos de precios y las adquisiciones. El nuevo enfoque enfatiza una mejor gestión de las marcas existentes, la lectura precisa de la demanda del consumidor y la concentración de la inversión en categorías de alto potencial de crecimiento.

Según el análisis de FoodNavigator del 9 de septiembre de 2026, la prioridad de la compañía es ahora el "crecimiento interno real", es decir, acelerar el crecimiento real del volumen y la mezcla de productos ajustado por efectos de precios. La CFO de Nestlé, Anna Manz, declaró en sus comentarios en la Conferencia Global de Consumidores de Barclays que la compañía ha logrado un crecimiento enfocado en RIG durante cuatro trimestres consecutivos, y que este crecimiento forma la base para la generación de márgenes y efectivo.

Los propios resultados semestrales de Nestlé de 2026 respaldan esta dirección. La compañía reportó un 1.8% de RIG y un 3.7% de crecimiento orgánico en el segundo trimestre, anunciando su objetivo de superar el 2% de RIG a medio plazo.

El Mismo Período de Inversión Termina para Cada Marca

Uno de los cambios más notables en la nueva estrategia es la distribución desigual de las inversiones en todo el portafolio.

Mientras que Nestlé anteriormente abordaba su vasto portafolio de marcas con expectativas de rendimiento similares para diferentes partes, ahora está siendo más selectiva. Áreas con alto potencial de crecimiento, como café frío, café listo para beber y nutrición terapéutica para mascotas, están recibiendo más recursos.

La frecuencia de las evaluaciones de rendimiento también ha cambiado.

La compañía ahora monitorea las plataformas de crecimiento trimestralmente en lugar de anualmente. Esto permite una visibilidad más rápida sobre qué marca o categoría está realmente generando crecimiento, lo que permite que la distribución de la inversión se reconfigure en consecuencia.

Este enfoque representa un cambio significativo para las grandes empresas de F&B.

A medida que el portafolio crece, que cada producto reciba el mismo presupuesto y apoyo de marketing puede llevar a una dilución de recursos. El nuevo modelo enfatiza distribuir la inversión en función del potencial de retorno en lugar del número de marcas.

Inversión en Medios Reducida de 400 Marcas a 120

Esta selectividad es más visible en el lado del marketing.

Según FoodNavigator, Nestlé está reduciendo el número de marcas en las que invierte activamente de aproximadamente 400 a 120. Esto no significa que las marcas restantes quedarán completamente sin apoyo.

Como ilustra el ejemplo de Carnation de Anna Manz, algunas marcas pueden operar de manera más eficiente con promociones en la tienda, activaciones o marketing comercial en lugar de grandes campañas de medios.

Esta distinción también es significativa para las empresas de F&B.

No todos los productos pueden necesitar una campaña en redes sociales, un presupuesto para influencers o una gran inversión publicitaria.

Mientras que algunos productos pueden recibir un fuerte apoyo comunicativo como "productos estrella" que atraen a los clientes al negocio, otros pueden apoyar la rentabilidad del menú o las ventas complementarias.

Invertir de acuerdo con el papel real del producto en lugar de distribuir el presupuesto de manera equitativa entre cada producto puede ser más eficiente.

El Café Ya No Es Solo una Bebida Caliente por la Mañana

El café ocupa una posición central en la nueva estrategia de crecimiento de Nestlé.

La compañía reestructuró su organización en torno a cuatro áreas de negocio clave: Alimentos y Snacks, Café, Nutrición y Cuidado de Mascotas en febrero de 2026. Entre estas, el Café y el Cuidado de Mascotas se consideran motores principales del crecimiento a largo plazo.

La oportunidad en el café no se limita al consumo tradicional de café caliente.

Nestlé ve el café frío, los productos RTD, las bebidas funcionales y nuevos momentos de consumo dirigidos a los jóvenes como áreas de crecimiento. Productos como Starbucks Refreshers Concentrate son ejemplos de esfuerzos para mover el café más allá de estar asociado únicamente con el desayuno.

Esta estrategia también es notable para las empresas de café.

Aumentar el consumo de café puede no depender únicamente de vender más espresso. Desarrollar productos para diferentes partes del día, como consumo por la tarde, después del ejercicio o en movimiento, puede aumentar el volumen total de la categoría.

El Crecimiento Impulsado por la Cuota de Mercado, No por la Economía

La evaluación de Nestlé sobre los mercados emergentes también es notable.

Se señala que el crecimiento en América Latina, el sudeste asiático y África no se debe únicamente a la expansión económica. La compañía asocia particularmente el crecimiento en mercados como Brasil, México y Filipinas más con la ganancia de cuota de mercado.

Esta distinción es importante.

El crecimiento en el consumo total de un mercado puede beneficiar a todas las marcas. Sin embargo, si una empresa aumenta las ventas sin crecimiento del mercado, significa que está tomando cuota de sus competidores.

El camino hacia esto a menudo implica una mejor distribución, el producto adecuado, precios sólidos, innovación y ejecución en el campo.

En otras palabras, Nestlé enfatiza la tesis de "podemos ganar cuota en el mercado existente a través de una mejor ejecución" en lugar del enfoque de "si el mercado crece, nosotros también crecemos."

Ampliar la Distribución en China No Fue Suficiente

Uno de los ejemplos más instructivos de la nueva estrategia es China.

Recientemente, Nestlé ha estado simplificando su modelo de distribución basado en alcanzar más ciudades y puntos de venta en China. Debido a la débil demanda y el rendimiento de la categoría, se está reduciendo el exceso de inventario, se está reduciendo la organización de ventas y se está disminuyendo el número de SKU en los estantes.

El enfoque ahora no es solo colocar productos en más ubicaciones, sino crear una demanda real del consumidor.

Este enfoque es directamente aplicable a las empresas HORECA también.

Ampliar el menú de un restaurante o café no siempre significa más ventas. A medida que aumenta el número de SKU, también aumentan la complejidad del inventario, el desperdicio, la carga de compras y la capacitación del personal.

Si la demanda del consumidor se concentra en unos pocos productos fuertes, simplificar el menú y mejorar el servicio, la calidad y la comunicación de estos productos puede generar una mayor eficiencia.

Los Problemas en América del Norte Son Tanto de Demanda Como de Ejecución

La evaluación de Nestlé sobre América del Norte explica por qué la estrategia se centra en la palabra "ejecución."

Aunque la región representa aproximadamente un tercio de las ventas de la compañía, el RIG se mantuvo plano en el segundo trimestre. Manz indicó que no consideraba aceptable este rendimiento, aunque no atribuía el problema únicamente a la débil demanda del consumidor.

Los alimentos congelados, la nutrición infantil de Gerber y las operaciones de Coffee Mate se mencionan entre las áreas problemáticas específicas.

El mensaje aquí es claro: incluso en un entorno económico desafiante, los problemas de ejecución interna no deben ocultarse detrás de la excusa de "el mercado está mal."

Este enfoque también es válido para la gestión de restaurantes y hoteles.

Antes de atribuir la caída de ventas a un debilitamiento del gasto del consumidor, se debe examinar el menú, los precios, la velocidad del servicio, la disponibilidad del producto, la capacitación del personal y el rendimiento del canal.

Los Ahorros de Costos Se Reinvierten en Crecimiento

La transformación de Nestlé no es solo un programa de crecimiento de ventas.

La compañía anunció que ha logrado ahorros acumulativos de 1.7 mil millones de francos suizos bajo el programa Fuel for Growth en sus resultados semestrales de 2026 y está avanzando hacia un objetivo de 2 mil millones de francos para fin de año.

El objetivo de los ahorros no es solo aumentar los márgenes de ganancia, sino crear recursos que puedan reinvertirse en áreas de crecimiento.

La proporción de gastos de publicidad y marketing en relación con las ventas también ha aumentado al 8.9%. La compañía describe esto como un enfoque de "más y mejor inversión."

Este equilibrio es crucial.

Si la reducción de costos solo conduce a presupuestos más pequeños, la calidad del producto y el potencial de ventas pueden verse afectados. Ahorrar en áreas ineficientes e invertir en productos fuertes representa un modelo diferente.

El Portafolio También Se Está Racionalizando

Nestlé también está afinando su portafolio en torno a cuatro áreas de negocio clave.

En sus resultados semestrales de 2026, la compañía anunció que los procesos están en marcha para convertir su negocio de bebidas premium y aguas en una empresa conjunta del 50%, vender actividades de vitaminas-minerales-suplementos convencionales y deshacerse de su negocio de helados.

En contraste, se adquirieron las acciones restantes de la marca de alimentos inteligentes yfood, mientras que se deshizo de Blue Bottle Coffee.

Estas decisiones indican que la compañía se está alejando de la ecuación de "crecimiento = adquirir más marcas."

Según FoodNavigator, las adquisiciones transformadoras importantes no son una prioridad en esta etapa. Nestlé busca primero un mayor crecimiento orgánico, margen y generación de efectivo de sus negocios existentes.

La Inteligencia Artificial Podría Ser la Nueva Puerta de Entrada en el Viaje de Adquisición

Otro área notable en la estrategia de Nestlé es la inteligencia artificial.

La compañía está rastreando qué preguntas hacen los consumidores sobre sus categorías en herramientas de IA y hasta qué punto las marcas de Nestlé son vistas como fuentes en las respuestas de IA.

Este enfoque va más allá del SEO tradicional.

Si los consumidores comienzan a hacer preguntas a la IA como "¿qué café proteico debo comprar?" o "¿qué bocadillo es adecuado para mi hijo?" en lugar de usar motores de búsqueda, la visibilidad de la marca no dependerá únicamente de los presupuestos publicitarios.

Los datos de productos confiables, el contenido científico y una infraestructura de información digital sólida también se volverán importantes.

Para las marcas de F&B, esto significa que la información digital del producto se está convirtiendo cada vez más en parte de la infraestructura de marketing.

¿Qué Pueden Aprender las Empresas HORECA de Esta Estrategia?

La escala de Nestlé no se puede comparar con la de un restaurante o una cadena de café. Sin embargo, la lógica fundamental de la estrategia puede aplicarse independientemente del tamaño del negocio.

Primero, no todos los productos tienen que tener los mismos derechos de inversión.

En segundo lugar, la razón de una caída en las ventas no siempre es el mercado; puede ser la disponibilidad del producto, la calidad del servicio, un precio incorrecto o errores operativos.

En tercer lugar, si el rendimiento se monitorea con más frecuencia que una vez al año, se puede evitar la asignación de recursos a productos de bajo rendimiento durante demasiado tiempo.

En cuarto lugar, el tamaño del portafolio o del menú no es una ventaja competitiva en sí misma. Si la complejidad aumenta y la calidad de la ejecución disminuye, un portafolio de productos más pequeño pero más fuerte puede ser más eficiente.

La Opinión de Stafflink

El cambio más significativo en la estrategia de Nestlé es el reconocimiento más claro de la diferencia entre "ser grande" y "gestionar bien."

En nuestra opinión, este enfoque se está volviendo cada vez más importante en el sector HORECA también.

Una multitud de productos, sucursales o marcas puede crear una ilusión de crecimiento; sin embargo, si los recursos de inventario, capacitación, servicio y marketing no se desarrollan al mismo ritmo, la escala puede trabajar en contra del negocio.

El modelo de inversión selectiva de Nestlé se basa en una pregunta simple: ¿qué productos están realmente generando crecimiento y cuáles solo ocupan espacio en el portafolio?

Una pregunta similar es válida para restaurantes, cafeterías y operaciones de F&B en hoteles.

En el próximo período, es probable que las empresas sólidas no sean necesariamente las que gestionan el menú más amplio o la mayor cantidad de ubicaciones, sino aquellas que pueden asignar los recursos correctos a los productos correctos y aplicarlos de manera consistente.