¿Por qué los Grupos Hotelero Crean Constantemente Nuevas Marcas? La Carrera NUG Detrás del Crecimiento

Los inversores hoteleros ahora enfrentan no solo la pregunta de "¿con qué cadena debo trabajar?" sino también qué marca dentro del mismo grupo elegir.

Accor tiene más de 45, Hyatt 36, Marriott más de 30, Hilton 28, Wyndham 25, Choice 22 e IHG 21 marcas. Según los cálculos de Skift, estos siete grandes grupos globales tienen un portafolio de aproximadamente 200 marcas hoteleras.

¿Realmente la existencia de tantas marcas proviene de la necesidad de los huéspedes de tener 200 experiencias de alojamiento diferentes?

Rafat Ali, fundador de Skift, destaca otra explicación en su análisis publicado el 14 de agosto: crecimiento neto de unidades.

Con el cambio de las grandes empresas hoteleras a un modelo asset-light, una de las herramientas clave para el crecimiento ya no es poseer más hoteles, sino conectar más habitaciones a su marca y sistema de distribución.

Este cambio también afecta la estrategia de marca.

¿Qué mide exactamente el NUG?

El crecimiento neto de unidades se refiere simplemente al crecimiento neto resultante del número de nuevas habitaciones que ingresan al sistema de un grupo hotelero menos el efecto de las habitaciones que salen del sistema.

Abrir un nuevo hotel por sí solo no es suficiente.

Si una cadena agrega 50,000 nuevas habitaciones en un año pero 30,000 habitaciones salen de la marca, el crecimiento real del sistema se mantiene en 20,000 habitaciones.

Por lo tanto, desde la perspectiva de un inversor, la pregunta no es solo "¿cuántos hoteles se abrieron?" sino más bien ¿cuánto creció realmente el sistema?

Un ejemplo concreto de esto es el cambio de IHG en su sistema de incentivos ejecutivos de 2026.

La empresa ha cambiado su métrica de rendimiento de apertura de habitaciones previamente utilizada para hacer del Crecimiento del Tamaño del Sistema Neto uno de los criterios de rendimiento en el plan de incentivos anuales de los ejecutivos. IHG declara claramente que esto enfoca a los gerentes no solo en agregar nuevas habitaciones, sino también en mantener los hoteles existentes dentro del sistema.

Así, el tamaño del sistema ya no es solo un número en una presentación para inversores; es una métrica estratégica que puede extenderse hasta el rendimiento de la gestión.

¿Por qué ha hecho el modelo asset-light que el número de habitaciones sea tan importante?

Una parte significativa de los grandes grupos hoteleros modernos posee mucho menos bienes raíces en comparación con el pasado.

El modelo opera principalmente a través de contratos de franquicia y gestión.

La construcción, financiación y riesgo inmobiliario del edificio hotelero a menudo pertenecen al inversor, mientras que la empresa propietaria de la marca proporciona el nombre, sistema de reservas, programa de lealtad, tecnología, red de ventas y estándares operativos.

A cambio, reciben diversas tarifas.

En esta estructura, la cadena no necesita construir cada hotel con su propio capital. Cuando se agrega un nuevo hotel de franquicia al sistema, la empresa de la marca puede generar nuevos ingresos por tarifas con un uso de capital relativamente bajo.

La presentación para inversores de Hilton de 2026 ilustra claramente esta lógica. La empresa define su pipeline de desarrollo de alta calidad como un mecanismo para generar rendimientos significativos con "inversión de capital mínima."

Por lo tanto, una nueva habitación no es solo un nuevo punto en un mapa más grande.

Una nueva habitación es una unidad de ingresos que puede generar tarifas de franquicia, gestión u otros sistemas a lo largo de los años.

Hilton reportó un crecimiento neto del 6.1% en el segundo trimestre

Para ver la importancia actual del NUG, basta con mirar los resultados financieros de 2026.

Hilton agregó 24,100 habitaciones a su sistema en el segundo trimestre. Después de tener en cuenta las salidas, la adición neta fue de 21,600 habitaciones, y la tasa de crecimiento neto de unidades anual de la empresa fue del 6.1%.

Hasta el 30 de junio, el pipeline de desarrollo también alcanzó las 541,300 habitaciones.

Hilton tiene como objetivo un crecimiento neto de unidades de entre el 6% y el 7% para todo el 2026.

Durante el mismo período, el aumento del RevPAR comparable de la empresa en todo el sistema fue del 3.9%.

Estos dos indicadores describen dos fuentes diferentes de crecimiento en el modelo económico del grupo hotelero.

Mientras que el RevPAR muestra el rendimiento de los hoteles existentes, el NUG amplía el tamaño del sistema del cual la empresa puede generar tarifas.

En otras palabras, la cadena está tratando de crear tanto más ingresos de habitaciones existentes como más tarifas de habitaciones adicionales.

El crecimiento de habitaciones también es un objetivo principal para Hyatt y Wyndham

Esta estrategia no es exclusiva de Hilton.

En los resultados del segundo trimestre de Hyatt anunciados el 30 de julio, el crecimiento neto de habitaciones en los últimos 12 meses se informó en un 3.9%. Excluyendo las habitaciones retiradas del sistema después de la adquisición de Playa Hotels, la tasa aumenta al 4.4%.

La empresa prevé un crecimiento neto de habitaciones de aproximadamente 6% para todo el 2026. Al mismo tiempo, el pipeline compuesto por contratos de gestión y franquicia firmados ha alcanzado aproximadamente 154,000 habitaciones.

Los resultados del segundo trimestre de Wyndham también demuestran una lógica de crecimiento similar.

La empresa informó que el tamaño del sistema aumentó un 4% anualmente, excluyendo el impacto de Revo Hospitality Group, y que el pipeline de desarrollo alcanzó un nivel récord de aproximadamente 261,000 habitaciones. La expectativa de crecimiento de habitaciones para 2026 está entre el 4% y el 4.5%.

Aunque los números difieren, el mensaje común es el mismo:

El crecimiento neto en el número de habitaciones está en el centro de la narrativa de inversión para las grandes empresas hoteleras.

¿Y qué tiene que ver esto con las nuevas marcas?

El problema es este: a medida que un grupo hotelero exitoso crece, comienza a competir con sus propias marcas.

Puede haber ya varias marcas del mismo grupo en un centro de la ciudad. Cuando un nuevo inversor quiere construir un hotel en la misma área, las áreas de protección en el acuerdo de franquicia existente o el posicionamiento del mercado pueden complicar el nuevo proyecto.

Según el análisis de Skift, las nuevas marcas pueden convertirse en una herramienta útil para superar estas fronteras.

La misma empresa matriz puede crear nuevas oportunidades de inversión en el mismo mercado con una marca hermana posicionada de manera diferente. Aunque las marcas pueden parecer diferentes, la infraestructura de reservas y el ecosistema de lealtad pueden permanecer comunes.

Por lo tanto, la expansión del portafolio de marcas no debe interpretarse solo en términos de segmentación del consumidor.

Cada nueva marca también puede servir como un medio para incluir una propiedad, inversor o proyecto de conversión previamente inaccesible en el sistema.

Tampoco tienes que construir un nuevo edificio

Una de las áreas críticas en la carrera NUG es la conversión, es decir, la transformación de un hotel independiente existente o uno afiliado a otra marca en una nueva marca.

La construcción de un nuevo hotel puede llevar años.

La tierra, financiación, permisos, costos de construcción y tiempo de desarrollo crean barreras significativas para los inversores.

Sin embargo, la transformación de un hotel existente puede agregar habitaciones al sistema más rápidamente bajo las condiciones adecuadas.

Los datos de inversores de Hilton muestran la escala de esta tendencia. Aproximadamente la mitad de las aperturas brutas de habitaciones de la empresa en 2025 provendrán de conversiones cuando se incluyan asociaciones estratégicas. Incluso excluyendo los hoteles de asociaciones estratégicas, la proporción de conversiones fue de alrededor del 33%.

Esta es una de las razones que explica por qué han proliferado en los últimos años las marcas de colección, marcas suaves y marcas amigables con la conversión.

Los inversores quieren ingresar a un gran sistema de distribución sin cambiar completamente su edificio.

El grupo hotelero quiere agregar habitaciones al sistema sin esperar la nueva construcción.

Los intereses de ambas partes pueden converger en el mismo punto.

¿Pero qué significa para los huéspedes tener 30 marcas?

Si bien la lógica de crecimiento es comprensible desde la perspectiva de la empresa, surge otro problema del lado del consumidor: la diferenciación de marcas.

Cuando hay varias marcas en un portafolio, la posición de cada una puede ser más fácil de entender.

Sin embargo, cuando el número de marcas supera 20, 30 o 40, se vuelve discutible si los consumidores realmente pueden percibir las diferencias entre ellas.

Esto está en el centro de la crítica de Skift.

Según el análisis, las aproximadamente 200 marcas en grandes grupos reflejan la necesidad de crecimiento de las empresas más que las 200 categorías de alojamiento separadas que demandan los consumidores.

Sin embargo, el argumento en contra también es significativo.

Los grupos hoteleros argumentan que no solo apuntan a niveles de precios con diferentes marcas, sino también a estancias largas, estilo de vida, estancias prolongadas, resorts, lujo, conversiones y diversas necesidades inmobiliarias.

Por lo tanto, evaluar cada nueva marca únicamente como ingeniería financiera simplifica demasiado el panorama.

La verdadera pregunta es si la nueva marca crea una diferencia real en el producto.

¿Qué cambia el aumento en el número de marcas desde la perspectiva de un inversor?

Para un inversor hotelero, más marcas inicialmente significan más opciones.

Sin embargo, el proceso de toma de decisiones también se vuelve más complejo.

Si dos marcas del mismo grupo apelan a una base de clientes similar, el inversor necesita comparar no solo el nombre de la marca, sino también la estructura económica del contrato.

¿Cuánto es la tarifa de franquicia?

¿Cuál es el tamaño de la inversión PIP?

¿Cuál es el costo del programa de lealtad?

¿Cuánto contribuye el sistema de reservas?

¿Podrían abrirse otras marcas del mismo grupo en el mercado cercano?

¿Cuáles son las condiciones de salida de la marca?

Si la nueva marca tiene un bajo reconocimiento entre los consumidores, ¿cuánto de la demanda provendrá del sistema de distribución del grupo matriz?

Mientras que el NUG crea crecimiento desde la perspectiva de la empresa del grupo, no significa automáticamente mejores retornos para el inversor.

La importancia estratégica de una marca para la cadena y su viabilidad económica para un único propietario de hotel son dos cuestiones separadas.

El crecimiento del propietario de la marca y la rentabilidad del propietario del hotel no son lo mismo

Esta puede ser la tensión más crítica en el sistema asset-light.

Cuando un grupo hotelero firma un nuevo acuerdo de franquicia, el sistema crece.

Sin embargo, quien financia el edificio, emplea al personal, paga los costos de energía, realiza renovaciones y asume el riesgo operativo diario es mayormente el inversor hotelero.

Por lo tanto, el objetivo de NUG de la empresa de marca puede no alinearse siempre con el retorno de inversión del inversor.

Una nueva marca puede ayudar a la cadena a ingresar a un mercado específico; sin embargo, la pregunta del inversor es más concreta:

¿Esta marca aumentará el ADR?

¿Contribuirá a la ocupación?

¿Reducirá los costos de distribución?

¿Cómo cambiarán el GOP y el flujo de efectivo después de la tarifa de franquicia?

El valor de la selección de marca debe medirse no por aumentar el número de habitaciones, sino por mejorar la economía hotelera del inversor.

¿Por qué es importante esto para Turquía?

A medida que el crecimiento de las cadenas internacionales se acelera en Turquía, comenzamos a ver diferentes marcas del mismo grupo en más ciudades.

Mientras que encontrar el terreno adecuado para un nuevo hotel de lujo se vuelve desafiante en mercados maduros como Estambul y Antalya, los modelos de servicio selecto, de gama media y de conversión crean diferentes oportunidades de crecimiento en las ciudades de Anatolia.

En este entorno, la llegada de nuevas marcas por parte de grupos internacionales a Turquía no debe interpretarse simplemente como "viene un nuevo concepto hotelero."

También puede haber una estrategia de crecimiento del sistema detrás de escena.

El punto crítico para los inversores en Turquía no es qué marca quiere crecer la cadena global, sino más bien qué demanda capturará realmente esa marca en el mercado local.

El rápido crecimiento de la marca en todo el mundo no significa necesariamente que sea la inversión correcta en una ubicación específica en Turquía.

La opinión de Stafflink

Explicar el aumento en el número de marcas en el sector hotelero únicamente como "ofrecer más opciones a los huéspedes" ya no es suficiente.

En el modelo asset-light, las habitaciones tienen capacidad de generación de tarifas a largo plazo desde la perspectiva de la empresa de marca. Por lo tanto, no es sorprendente que el NUG se haya convertido en un indicador de rendimiento que los inversores y gerentes monitorean de cerca.

Sin embargo, creemos que los inversores hoteleros necesitan abordar las presentaciones de marcas de manera más crítica por esta misma razón.

Cuando la cadena dice: "esta marca está creciendo rápidamente," no es un indicador positivo para el inversor por sí solo.

Las preguntas reales son diferentes:

¿Por qué debería estar esta marca en esta ubicación? ¿Qué huésped atraerá de manera diferente a sus competidores? ¿Los ingresos adicionales que traerá el sistema de distribución cubrirán los costos de franquicia y del sistema? ¿Qué pasará cuando otra marca del mismo grupo entre en el mismo mercado unos años después?

El crecimiento neto de unidades puede medir el éxito de la empresa hotelera.

Sin embargo, el éxito del propietario del hotel todavía está determinado por el flujo de efectivo generado por la propiedad.