Nuevo Arreglo de Empleados en Hoteles y Restaurantes: ¿Es Suficiente el Salario?

El problema de recursos humanos en hoteles y restaurantes ya no puede explicarse simplemente con la frase "no podemos encontrar empleados." Mientras el sector busca nuevo personal, también debe repensar por qué los empleados existentes se están yendo, qué habilidades están ganando valor y cómo la tecnología está cambiando las descripciones de trabajo.

En un artículo de opinión publicado en Hospitality Net el 14 de agosto de 2026, el Prof. Robert O’Halloran, Director de la Escuela de Liderazgo en Hospitalidad de la Universidad del Este de Carolina, discute el modelo de fuerza laboral futura del sector a través del trabajo basado en habilidades, salarios competitivos, desarrollo profesional y colaboración humano-tecnología. El enfoque fundamental de O’Halloran es evaluar a los empleados no solo como individuos que realizan tareas vinculadas a títulos de trabajo específicos, sino en función de las habilidades que poseen y pueden desarrollar.

Esta perspectiva por sí sola no es suficiente para definir el futuro del sector. Sin embargo, cuando se evalúa junto con la investigación actual sobre la fuerza laboral, indica un cambio significativo en las políticas de recursos humanos de las empresas de hoteles y restaurantes: la experiencia del empleado, el desarrollo y la retención se están convirtiendo en cuestiones operativas tan importantes como la contratación.

Escasez de Personal: Un Problema Más Grande que el Número de Empleados

Los datos de la industria hotelera de EE. UU. ilustran la magnitud del problema. En una encuesta realizada por la Asociación Americana de Hoteles y Alojamiento con 282 hoteleros a principios de 2025, el 65% de los participantes informaron que estaban experimentando escasez de personal. Además, el 71% de los hoteles afirmaron que tenían puestos vacantes que no podían llenar a pesar de buscar activamente.

Las mayores escaseces se observaron en el departamento de limpieza, seguido por las posiciones de recepción, cocina y mantenimiento. El método más común que las empresas utilizaron para atraer y retener empleados fue ofrecer salarios más altos. Los horarios de trabajo flexibles y los descuentos en hoteles para empleados también estaban entre las herramientas utilizadas.

Sin embargo, el salario por sí solo no explica el compromiso de los empleados.

La evaluación de Deloitte sobre el personal de primera línea en los sectores de hospitalidad, restaurantes y otros servicios considera las cambiantes expectativas de los empleados, la tecnología, las brechas de experiencia y la necesidad de estabilidad como partes del mismo problema de recursos humanos. En la investigación, el 75% de los empleados indicaron que querían más estabilidad en sus futuras vidas laborales, mientras que el 82% afirmó que sentirse feliz y comprometido en el trabajo es un determinante clave de la productividad. (Deloitte – Tendencias de Capital Humano en Primera Línea)

Este escenario crea una distinción significativa para las empresas. Mientras que el salario puede atraer a un empleado al negocio, si se queda depende de una experiencia más amplia que incluye su relación con su gerente, los arreglos de turno, las oportunidades de aprendizaje y la visibilidad de su trayectoria profesional.

El Empleo Crece en Turquía; Los Problemas de Recursos Humanos Persisten

Los datos de Turquía también muestran que el número de empleados en actividades de alojamiento y alimentación no está disminuyendo.

Según las estadísticas de empleados remunerados del Instituto de Estadística de Turquía (TÜİK), el número de empleados remunerados en actividades de alojamiento y servicios de alimentos alcanzó aproximadamente 1 millón 465 mil en julio de 2025. Esta cifra representó un aumento del 4.7% en comparación con el mismo mes del año anterior. En diciembre de 2025, había aproximadamente 1 millón 243 mil empleados remunerados en el sector, con un aumento anual del 5.4 registrado. Las fluctuaciones estacionales en el turismo y los servicios de alimentación también deben tenerse en cuenta al evaluar las diferencias mensuales. (TÜİK – Estadísticas de Empleados Remunerados, julio de 2025) (TÜİK – Estadísticas de Empleados Remunerados, diciembre de 2025)

La Investigación del Mercado Laboral 2024 de İŞKUR identificó aproximadamente 1.14 millones de empleados en más de 126 mil lugares de trabajo en actividades de alojamiento y servicios de alimentos. La investigación informó más de 57 mil trabajos abiertos en el sector. El 20.9% de los lugares de trabajo tenían trabajo por turnos, mientras que el 18.5% tenían trabajo a tiempo parcial. (İŞKUR – Resultados del Sector de Actividades de Alojamiento y Servicios de Alimentos)

Por lo tanto, el aumento simultáneo en el número de empleados y el problema de encontrar personal no es contradictorio. La necesidad de contratación puede continuar en un sector en crecimiento o con alta rotación de empleados. La verdadera pregunta es cuánto tiempo puede retener la empresa a los empleados que contrata y el conocimiento operativo que pierde cuando los empleados se van.

Transición de Descripciones de Trabajo a Mapeo de Habilidades

Una de las discusiones más llamativas en el artículo de Hospitality Net es la evaluación de los empleados en función de sus habilidades en lugar de títulos fijos.

El valor de un empleado de restaurante no puede medirse únicamente por los títulos de "camarero," "barista," o "supervisor de turno." Competencias como el conocimiento del producto, habilidades de venta, dominio de idiomas, gestión de quejas, uso de POS, conocimiento de inventario, coordinación de equipos o capacitación de nuevos empleados pueden permitir que la misma persona asuma diferentes roles dentro de las operaciones.

Lo mismo se aplica a los hoteles. Las habilidades de un empleado de recepción en idiomas extranjeros y relaciones con los huéspedes pueden ser utilizadas en otros departamentos; el conocimiento de producción de un empleado de cocina puede crear oportunidades de desarrollo en compras o control de costos.

La ventaja de un enfoque basado en habilidades para la empresa es que hace que la capacidad de la fuerza laboral existente sea más visible. Para los empleados, la ventaja es que el desarrollo profesional no se define únicamente a través de "convertirse en gerente."

Sin embargo, para que esto suceda, la empresa debe conocer realmente qué habilidades poseen sus empleados.

Si la Trayectoria Profesional No es Visible, la Capacitación Puede Perder Su Significado

La capacitación en hoteles y restaurantes a menudo se limita a la orientación o a la capacitación operativa obligatoria. Sin embargo, una pregunta más fundamental para los empleados es: "¿Qué cambiará para mí cuando aprenda esto?"

Si una nueva habilidad no tiene conexión con una mayor responsabilidad, un puesto diferente, un aumento salarial o oportunidades de carrera, puede ser difícil que el programa de capacitación genere compromiso por parte de los empleados.

Por lo tanto, las empresas no deben llevar a cabo planes de capacitación y planes de carrera de manera independiente.

Por ejemplo, se puede explicar a qué puestos puede transitar un empleado de servicio con habilidades en conocimiento de productos, conocimiento de vinos, ventas, idiomas extranjeros y liderazgo de equipos. Las competencias de estación en la cocina pueden ser documentadas. La capacitación cruzada entre departamentos en hoteles puede permitir que los empleados experimenten diferentes trayectorias profesionales.

De este modo, "promoción" deja de ser un camino estrecho que consiste únicamente en pasos gerenciales.

¿La Inteligencia Artificial Viene a Reemplazar o Asistir a los Empleados?

En el otro lado de la transformación en recursos humanos está la tecnología.

Deloitte enfatiza que la experiencia del empleado es crítica en la adopción de nuevas tecnologías en el sector de la hospitalidad. Especialmente para los empleados de primera línea que interactúan constantemente con los huéspedes, encontrar tiempo y espacio para aprender nuevos sistemas no es fácil. La adopción de cambios tecnológicos que no generan beneficios claros para los empleados también puede ser un desafío.

Por lo tanto, las inversiones en inteligencia artificial en hoteles o restaurantes no deben evaluarse únicamente con la pregunta, "¿Cuántos trabajos podemos automatizar?"

Se puede utilizar la automatización en la planificación de turnos, pronósticos, informes rutinarios, gestión de reservas, comunicación con empleados o procesos administrativos repetitivos. Sin embargo, si el tiempo ganado a través de la tecnología no se transfiere realmente a las relaciones con los huéspedes, la capacitación o la calidad operativa, las ganancias de productividad pueden permanecer limitadas en su impacto en la experiencia de empleados y clientes.

Además, los nuevos sistemas crean nuevas necesidades de capacitación. Comprar un software y garantizar que el equipo pueda usar ese software de manera eficiente no son la misma cosa.

Para los Gerentes, el Problema es Hacer que la Cultura Sea Medible

Cuando "una buena cultura laboral" se deja como un discurso abstracto de recursos humanos, no proporciona mucha orientación a la empresa.

Los gerentes de hoteles y restaurantes pueden monitorear la cultura a través de indicadores más concretos: la pérdida de empleados en los primeros 90 días, las tasas de rotación de personal por departamento, el tiempo para cubrir puestos vacantes, las horas de capacitación por empleado, las tasas de promoción interna, el ausentismo, las horas extras y las solicitudes de cambio de turno son algunos de ellos.

Las entrevistas de salida no deben realizarse solo como un procedimiento. Si los empleados se van debido a salario, comportamiento gerencial, turnos, carga de trabajo, expectativas de carrera o relaciones en el equipo, y esto se clasifica regularmente, el problema de recursos humanos puede convertirse en datos operativos medibles.

El objetivo aquí no es mantener a cada empleado en la empresa a toda costa. Se trata de identificar las razones de la pérdida innecesaria de personal en posiciones críticas y reducir los costos operativos de un ciclo de contratación continuo.

Perspectiva de Stafflink

Reducir la discusión sobre el compromiso de los empleados en los negocios HORECA a generalizaciones amplias como "la nueva generación no quiere trabajar" puede hacer invisibles los problemas que la empresa puede resolver.

El salario es importante, y no se puede esperar que una política salarial no competitiva se compense con un discurso cultural. Sin embargo, simplemente aumentar los salarios no puede eliminar una mala planificación de turnos, una gestión débil, una distribución de tareas poco clara o trayectorias profesionales invisibles.

En nuestra opinión, un modelo más sólido para las empresas sería gestionar los recursos humanos bajo cuatro encabezados interconectados: salario justo, horarios de trabajo predecibles, trayectorias de desarrollo visibles y tecnología que facilite el trabajo.

Especialmente en un entorno donde el empleo en el sector continúa creciendo en Turquía, la competencia no solo se vivirá por ganar clientes. Las empresas que puedan atraer, desarrollar y retener empleados experimentados también obtendrán una ventaja en la calidad operativa.

Por lo tanto, la pregunta fundamental del nuevo arreglo de empleados puede no ser "¿Cómo mantenemos a las personas trabajando más tiempo?" sino más bien, "¿Qué hace que sea valioso para las personas seguir trabajando aquí?"