Las operaciones continuaron cuando se cerró la cafetería: la Universidad de Lehigh estableció un área de comedor temporal en una semana

Cuando una cafetería universitaria cierra por renovación o mantenimiento técnico, significa más que solo un espacio físico que no está disponible temporalmente. Los planes de comidas para cientos de personas, la capacidad de producción, la disposición del equipo, el flujo de personal y los procesos de suministro también necesitan ser restablecidos.

En el verano de 2026, la Universidad de Lehigh en Pennsylvania enfrentó exactamente este problema. El principal lugar de comedor de la universidad, Rathbone Dining Hall, fue cerrado durante el verano debido a renovaciones del sistema HVAC. Sin embargo, dado que los estudiantes que asistían a clases de verano, campamentos y grupos de conferencias continuaban presentes en el campus, no era posible detener el servicio de alimentos. La página de alojamiento de verano de Lehigh anunció con anticipación que todas las comidas de verano se proporcionarían a través del sistema temporal de "todo lo que puedas comer" en el University Center.

Según un informe de FoodService Director fechado el 17 de agosto de 2026, el equipo de Lehigh Dining, operado por Sodexo, convirtió el área de comedor minorista dentro del Clayton University Center en una operación de comedor residencial temporal como solución.

El desafío no fue solo encontrar un nuevo punto de servicio

El equipo recibió la información sobre el cierre de Rathbone Dining Hall a mediados del semestre de primavera. Se necesitaban hacer preparativos para la operación temporal antes de que comenzara la sesión de verano; sin embargo, el tiempo disponible para mover físicamente el equipo era bastante corto.

Según FoodService Director, hubo aproximadamente una semana de vacío entre el final del semestre de primavera y el inicio de las clases de verano. El equipo tuvo que preparar el nuevo espacio para el servicio dentro de este corto período de tiempo.

El desafío operativo aquí no fue solo cambiar el comedor. El área diseñada para el comedor minorista necesitaba ser adaptada para trabajar con un sistema de comedor residencial que opera bajo un modelo de comidas ilimitadas.

Los dos formatos no operan bajo la misma lógica de cocina.

En un punto de comedor minorista, el cliente selecciona un producto específico y paga, mientras que en el modelo de comedor residencial, puede surgir un menú más amplio, diferentes estaciones de servicio, horas pico de comidas y comportamientos de reingreso. Por lo tanto, la capacidad, el equipo y el flujo de servicio necesitaban ser repensados.

El menú se mantuvo según la demanda, no según el equipo existente

Un aspecto notable del enfoque del equipo de Lehigh fue que no limitaron el menú únicamente al equipo disponible en el espacio temporal.

Según FoodService Director, querían continuar ofreciendo el popular servicio de "prepara tu propia omelet" entre los estudiantes. Dado que solo había una parrilla de char en el área temporal del Clayton University Center, la parrilla de plancha de Rathbone fue desmontada y trasladada al nuevo espacio.

Además, las cajas registradoras, los quioscos de auto-pedido y otros equipos también fueron llevados al área de operación temporal.

Este enfoque destaca una distinción importante al planificar el servicio temporal en grandes operaciones de F&B:

Antes de preguntar "¿Qué tenemos aquí?" la pregunta debería ser "¿Qué estándar de servicio necesitamos mantener?"

No es necesario preservar cada producto exactamente como estaba. Sin embargo, mantener algunos productos clave que tienen alta demanda por parte de los huéspedes o usuarios puede facilitar la aceptación de la operación temporal.

Se necesita un equilibrio entre la simplificación del menú y los estándares de servicio

Intentar mantener todo el menú en su forma antigua durante las operaciones temporales también puede presentar riesgos.

La capacidad eléctrica del nuevo espacio, las capacidades de producción en caliente y frío, la ventilación, el espacio de almacenamiento y la línea de servicio pueden no ser las mismas que las de la instalación anterior. Por lo tanto, las decisiones sobre el menú deben reconsiderarse en función de las expectativas del cliente y de la capacidad física.

El equipo de Lehigh intentó mantenerse lo más cerca posible del menú que normalmente ofrecían durante el verano al determinar qué equipo necesitaba ser movido.

Este es un método viable, especialmente para empresas que experimentan renovaciones en hoteles, actualizaciones de cocinas en centros de conferencias o cambios de capacidad estacionales en operaciones de resorts.

Primero, se pueden identificar los "productos críticos":

Los productos más demandados, las opciones que satisfacen necesidades dietéticas especiales, los productos clave que son parte de la identidad del servicio y las comidas que se pueden producir sin problemas en grandes volúmenes.

Los productos que tienen menos demanda, requieren un alto tiempo de preparación o necesitan demasiado equipo en el nuevo espacio pueden ser eliminados durante el período temporal.

Mover equipos no es solo trabajo de un departamento

En el caso de Lehigh, otro factor que aseguró la continuidad de las operaciones fue la colaboración de diferentes unidades.

Según FoodService Director, el departamento de catering proporcionó apoyo vehicular para mover equipos. El equipo de marketing coordinó la comunicación con los Servicios Auxiliares, los equipos de conferencias y los estudiantes. La frecuencia de las reuniones aumentó de quincenal a semanal a medida que avanzaba el proceso, y a medida que se acercaba la apertura, se convirtió en diaria.

Este detalle es crítico desde una perspectiva operativa.

En las operaciones temporales de F&B, el equipo de cocina a menudo se centraliza; sin embargo, el éxito no se determina únicamente por la cocina.

El equipo técnico debe asegurar la conexión segura del equipo. La logística debe planificar el orden de transporte. La compra debe organizar el flujo de nuevos productos. El equipo de marketing o comunicación debe guiar a los usuarios. Los equipos de TI y de pago deben hacer que los sistemas de POS y quioscos estén operativos.

Para las grandes empresas, aquí entra en juego un verdadero plan de continuidad del negocio.

Los quioscos de auto-pedido se convirtieron en parte de la capacidad temporal

El equipo de Lehigh también trasladó los quioscos de auto-pedido junto con los sistemas de caja al área temporal.

Esta tecnología por sí sola no resuelve el problema de capacidad; sin embargo, puede reducir el cuello de botella en el punto donde los clientes realizan pedidos. Especialmente al pasar de un formato minorista a un servicio residencial, si el flujo de usuarios cambia, el proceso de pago y pedido puede necesitar ser evaluado por separado de la producción física de comidas.

El sistema de comedor general de Lehigh ya utiliza el comedor residencial, el comedor minorista, el servicio para llevar, los camiones de comida y varios puntos del campus juntos. La página oficial de comedor de la universidad indica que Rathbone Dining Hall también es un gran punto de comedor residencial con ocho plataformas de comida diferentes.

Por lo tanto, el cierre temporal de Rathbone representó un problema de capacidad mayor que solo la pérdida de un pequeño punto de venta.

El segundo desafío de las operaciones temporales: el regreso

Otro detalle destacado en el informe de FoodService Director es el regreso del equipo a su ubicación original después de que se completa la operación.

Mientras que había aproximadamente una ventana de una semana para establecer el área temporal al comienzo del verano, no había ninguna ventaja de tiempo similar para el regreso a Rathbone. Por lo tanto, el regreso del equipo se realizó de manera gradual y los estudiantes fueron informados regularmente sobre los cambios en el menú.

Este es a menudo el segundo costo de las operaciones temporales que pasa desapercibido.

Cuando una empresa establece una cocina temporal o un punto de servicio, a menudo se centra en la apertura. Sin embargo, el regreso también requiere una gestión de proyectos separada.

El equipo deberá ser desmontado, transportado, limpiado, reconectado y probado. El inventario deberá equilibrarse entre dos ubicaciones. Las asignaciones de personal cambiarán nuevamente. El menú deberá volver a la capacidad anterior.

Por lo tanto, una operación temporal de F&B debe planificarse en tres etapas, no en dos:

operación normal → operación temporal → regreso a la operación normal.

¿Cómo se puede establecer un escenario similar para hoteles y restaurantes?

El ejemplo de Lehigh proviene de los servicios de comedor universitarios, pero la misma lógica se puede aplicar a hoteles y restaurantes.

Si la cocina principal de un hotel está renovando la ventilación, ¿dónde se producirá el servicio de desayuno?

Si un restaurante de un resort está cerrando por renovaciones, ¿a qué punto se dirigirán los huéspedes de media pensión?

Si se está cambiando el equipo de cocina en un restaurante de un centro comercial, ¿se mantendrá el servicio para llevar abierto?

En tales casos, la empresa debe aclarar los siguientes puntos antes de la renovación:

¿Cuál es la capacidad máxima diaria actual? ¿Cuántas personas puede acomodar el área temporal? ¿Qué productos deben preservarse? ¿Qué equipo necesita ser movido? ¿Es suficiente la electricidad, el agua y la ventilación? ¿Cómo se mantendrá la seguridad alimentaria en el área temporal? ¿Cambiarán las asignaciones de personal? ¿Cuándo se comunicarán los cambios a los huéspedes?

Un plan de operación temporal bien preparado no solo reduce la pérdida de ingresos, sino que también alivia la presión sobre los empleados para que constantemente encuentren soluciones inmediatas durante una crisis.

El mayor riesgo para los empleados es la incertidumbre

Uno de los problemas principales que enfrentan los empleados en las operaciones temporales es adaptarse a la nueva disposición física.

El equipo familiar puede estar en otro lugar. La línea de servicio puede cambiar. El acceso al almacenamiento puede tardar más. El punto de POS puede diferir. Los equipos que normalmente no trabajan juntos pueden operar en el mismo área.

En Lehigh, hacer que las reuniones sean diarias a medida que se acercaba la apertura fue, por lo tanto, significativo.

Durante tales períodos, simplemente proporcionar a los empleados una nueva lista de tareas puede no ser suficiente. El área debe ser probada antes de que comience el servicio, se deben probar escenarios de pedidos reales y se deben identificar los cuellos de botella del equipo.

El informe de FoodService Director indica que el equipo también intentó reducir las interrupciones probando los sistemas durante el proceso previo a la apertura.

La perspectiva de Stafflink

El aspecto más valioso del ejemplo de la Universidad de Lehigh no es que se haya establecido una cafetería temporal en unos pocos días. Es el reconocimiento de que la continuidad de las operaciones debe tratarse como un proyecto separado de la construcción.

Los planes de renovación en restaurantes, hoteles o empresas de catering masivo generalmente avanzan a través de presupuestos de construcción, cronogramas de proyectos y el diseño del nuevo espacio. Sin embargo, si la empresa no va a cerrar completamente, se está llevando a cabo un segundo proyecto simultáneamente: ¿cómo continuaremos alimentando a los clientes o huéspedes existentes?

En nuestra opinión, el centro de este plan no debe ser solo el equipo, sino también los empleados.

En el nuevo entorno físico, ¿qué camino tomará el equipo, qué producto se preparará dónde, quién será responsable de qué estación durante los momentos de mayor actividad y quién comunicará los cambios a los usuarios?

Si estas preguntas se responden solo después de que comience la renovación, puede que sea demasiado tarde.

El ejemplo de Lehigh muestra que una operación temporal no tiene que ser un "período de supervivencia". Cuando se planifica correctamente, puede convertirse en una verdadera prueba operativa que demuestra cuán flexible puede funcionar un negocio en una crisis.